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LENOVO

Steuern der Integration von
nicht einem,
sondenr zwei Technologie Ikonen

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Die Organisationskultur beeinflusst viele der wichtigsten Treiber und Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Übernahmen. Lenovo, ein weltweit führendes Technologieunternehmen, versteht diese grundlegende Tatsache. Lenovo produziert und vertreibt hochmoderne PCs, Telefone, Tablets und Server und generiert jährlich fast 39 Milliarden US-Dollar Umsatz. Mit fast vier Geräten, die pro Sekunde an Kunden in über 160 Ländern verkauft werden, hält das Unternehmen mit der rasanten Nachfrage Schritt, indem es Veränderungen mit einer optimistischen Einstellung willkommen heißt.
Angesichts der sich stetig verändernden, stetig wachsenden Technologiebranche wollte Lenovos Top-Team dafür sorgen, dass das Unternehmen langfristig eine strategische Führungsposition beibehalten wird. Zu diesem Zweck kündigte Lenovo an, das x86-Server-Geschäft von IBM für 2,3 Milliarden USD, und nicht einmal eine Woche später, das Motorola Mobile-Geschäft für 2,9 Milliarden USD zu kaufen. Der Abschluss dieser Transaktion katapultierte Lenovo auf Platz 3 der Branche sowohl bei Servern als auch bei Smartphones. Tatsächlich war Lenovo in dem Monat, in dem der zweite Vertrag abgeschlossen wurde, die Nummer Eins im kombinierten PC- und Tablet-Markt weltweit und übertraf damit zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte Apple.

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Die Organisationskultur beeinflusst viele der wichtigsten Treiber und Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Übernahmen. Lenovo, ein weltweit führendes Technologieunternehmen, versteht diese grundlegende Tatsache. Lenovo produziert und vertreibt hochmoderne PCs, Telefone, Tablets und Server und generiert jährlich fast 39 Milliarden US-Dollar Umsatz. Mit fast vier Geräten, die pro Sekunde an Kunden in über 160 Ländern verkauft werden, hält das Unternehmen mit der rasanten Nachfrage Schritt, indem es Veränderungen mit einer optimistischen Einstellung willkommen heißt.
Angesichts der sich stetig verändernden, stetig wachsenden Technologiebranche wollte Lenovos Top-Team dafür sorgen, dass das Unternehmen langfristig eine strategische Führungsposition beibehalten wird. Zu diesem Zweck kündigte Lenovo an, das x86-Server-Geschäft von IBM für 2,3 Milliarden USD, und nicht einmal eine Woche später, das Motorola Mobile-Geschäft für 2,9 Milliarden USD zu kaufen. Der Abschluss dieser Transaktion katapultierte Lenovo auf Platz 3 der Branche sowohl bei Servern als auch bei Smartphones. Tatsächlich war Lenovo in dem Monat, in dem der zweite Vertrag abgeschlossen wurde, die Nummer Eins im kombinierten PC- und Tablet-Markt weltweit und übertraf damit zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte Apple.

DAS PROBLEM

Aufgrund der bisherigen Erfahrung mit der Integration der IBM PC Division erkannte Lenovo, dass die Integration von drei großen Organisationen keine Kleinigkeit war. Sie wussten, dass es entscheidend wäre, das Thema Kultur frühzeitig anzugehen und die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Organisationen grundlegend zu verstehen, damit Lenovo, Motorola und x86 als “Einheit gewinnen” können. Als eine stark aktionsorientierte „Macher-Kultur“, die Daten schätzt, bat die Organisation Denison Consulting, ihre Integrationsbemühungen zu unterstützen.

DIE LÖSUNG

Mit Hilfe von Denison Consulting hat Lenovo ein 5-Phasen Modell für sein Kulturprojekt implementiert:
1) Beurteilen von Kulturen: Sammeln von Daten über die einzelnen Kulturen von Lenovo, x86 und Motorola durch Organisationsumfragen und individuelle Führungsgespräche.
2) Analysieren & Vergleichen: Bewerten der Daten in den Organisationen, um die spezifischen kulturellen Stärken, Möglichkeiten und Konflikte zu verstehen.
3) Definieren des Fokus der Organisation: Priorisieren der Schwerpunkte, einschließlich der Stärken, auf denen man aufbauen kann, und der Fähigkeiten, die es zu entwickeln gilt.
4) Massnahmenplanung und Implementierung: Initiieren von unternehmensweiten Massnahmen, die sowohl für die M & A als auch für die gesamte Kulturtransformation des Unternehmens wichtig sind. Bevollmächtigung einzelner Geschäftsbereiche, Massnahmen zur Erreichung ihrer spezifischen Prioritäten und Ziele voranzutreiben.
5) Laufende Stärkung: Identifizieren wichtiger Hebel, um Veränderungen zu bewirken, einschließlich: Mitarbeiterführung, Mitarbeiterkommunikation, Engagement sowie Erfolgsmessung und Belohnungen.

ZWEI WICHTIGE GRUNDSÄTZE BESTIMMTEN LENOVOS GESAMTEN PROZESS DER KULTURINTEGRATION

Der erste war das Schaffen gemeinsamer Ziele. Nachdem die Vision und die Ziele festgelegt worden waren, ermutigten YY und das Führungskomitee das Team ihre Ziele zu erreichen, indem sie Vertrauen und Integrität vorlebten, Barrieren beseitigten und eine starke Leistung belohnten – was es dem Team ermöglichte, die Ergebnisse wirklich sein Eigen zu nennen.
Das zweite Leitprinzip, das vom Vorstand kommuniziert und demonstriert wurde, war Inklusion. Lenovo ist ein unglaublich vielfältiges Unternehmen, und diese Vielfalt zieht sich durch die gesamte Organisation. Zu dieser Zeit waren 7 Nationalitäten im Vorstand und über 20 Nationalitäten in den Top 100 Führungskräften vertreten. Inklusion war kein “nice to have”-Konzept, sondern ein echtes Geschäftsgebot.
Bei Lenovo bedeutet Inklusion nicht, dass sich alle über alles einig sind. Inklusion bedeutet vielmehr, offen und ehrlich zu sein, Respekt zu zeigen und Kompromisse zu machen, um die beste Lösung für das Unternehmen zu schaffen.

DAS ERGEBNIS

Am Ende der erfolgreichen Fusionen wies Kathy Hope, Direktorin Organisationsentwicklung bei Lenovo, auf drei Lektionen für Organisationen, die einen M & A Prozess durchlaufen, hin.

1) Lernen Sie, mit Doppeldeutigkeit und Notfallplanung umzugehen. Lenovo ist eine schnelllebige, dynamische Organisation, die mit Veränderungen umgehen kann. Organisationen sollten daran denken, dass das Leben weitergeht, staatliche Regulierungen entstehen und sich Dinge ändern können; Es ist wichtig, dass Individuen flexibel bleiben und ganz bewusst eine solide und tragfähige Herangehensweise und Perspektive beibehalten.
2) Beziehungen priorisieren und bewusst Vertrauen aufbauen. Unterschätzen Sie nicht das menschliche Element bei M & A-Integrationen. Während eines M & A können die Mitglieder der beitretenden Gesellschaft erhöhte Unsicherheit und fehlende Kontrolle spüren. Daher ist es wichtig, bei jeder einzelnen Interaktion bewusst Vertrauen aufzubauen. Seien Sie offen und transparent und teilen Sie Informationen proaktiv.
3) Entschleunigen Sie und treten Sie einen Schritt zurück. Während einer M & A-Integration kann es verlockend sein, so schnell wie möglich zu handeln, um das Geschäft voranzutreiben. Sie schaffen jedoch enormen Wert, wenn Sie auf das Wesentliche zurückgreifen – Zuhören, das Verständnis überprüfen und das Gehörte reflektieren, bevor Sie Ihre Schlussfolgerungen ziehen.

AUSZEICHNUNGEN

Während der Integrationsbemühungen reflektierte Yi Min, Lenovos Direktor für Kulturintegration, die Rolle von Denison in diesem Prozess. Einer der Hauptbeiträge von Denison sei, dass sie “uns ermöglichten, eine sehr offene und aufrichtige Diskussion über die geschäftlichen Herausforderungen, die wir haben, zu führen. Ich denke, das war eine enorme Hilfe, weil alles datenbasiert ist und wir haben viele Basisinformationen, die wir verwenden können.
Ausserdem haben wir anhand des Denison Organizational Culture Survey und den Interviews unsere Position im Vergleich zu anderen Unternehmen in einer ähnlichen Branche sehen können. Das ist sehr, sehr aufschlussreich für uns.”
Yi Min hob zwei weitere Gründe hervor, weshalb sie Denison anderen Geschäftsführern und ihren Organisationen empfehlen würde. “Eines ist die bewährte Methodik, die sehr, sehr klar an das Geschäftsergebnis gebunden ist”, sagte sie. “Die zweite wäre die Qualität der Beratung und des Coachings, die wir von Denison-Beratern erhalten – das ist unglaublich!”