DREAMS

Eine Kultur des Engagements aufbauen

Wie Verbesserung der Organisationskultur durch Einbeziehung und Engagement zu profitablem Wachstum führt

Von Insolvenz zum Branchenführer

Dreams ist das meist empfohlene Betten-Unternehmen, seit über 30 Jahren im Geschäft und mittlerweile Inhaber von über 183 Filialen.
Dreams wurde im Jahr 1986 gegründet, musste aber leider 2013 Insolvenz anmelden und wurde von Sun European Partners (Sun) übernommen. Noch im selben Jahr wurde Mike Logue zum neuen CEO ernannt, um das Unternehmen wieder zu profitablem Wachstum zu führen.
In den folgenden drei Jahren wurde Dreams erfolgreich aus der Insolvenz zurück zu eindrucksvollen Gewinnen geführt, wieder auf eine gesunde Basis gestellt und das Vertrauen der Kunden zurückgewonnen.

Von Insolvenz zum Branchenführer

Dreams ist das meist empfohlene Betten-Unternehmen, seit über 30 Jahren im Geschäft und mittlerweile Inhaber von über 183 Filialen.
Dreams wurde im Jahr 1986 gegründet, musste aber leider 2013 Insolvenz anmelden und wurde von Sun European Partners (Sun) übernommen. Noch im selben Jahr wurde Mike Logue zum neuen CEO ernannt, um das Unternehmen wieder zu profitablem Wachstum zu führen.
In den folgenden drei Jahren wurde Dreams erfolgreich aus der Insolvenz zurück zu eindrucksvollen Gewinnen geführt, wieder auf eine gesunde Basis gestellt und das Vertrauen der Kunden zurückgewonnen.

Wo fangen Sie an, wenn Sie sich mit der Herausforderung konfrontiert sehen, den Überbleibseln eines gescheiterten Einzelhandelsgeschäftes neues Leben einzuhauchen – vor allem wenn es kürzlich von einer Private-Equity-Gesellschaft erworben wurde, die an dessen Potenzial glaubt und zu Recht eine rasche Verbesserung mit greifbaren finanziellen Ergebnissen erwartet? Dreams wählte einen facettenreichen Ansatz, um diesen Erfolg zu realisieren. Das neue Management-Team fokussierte kompromisslos und unerbittlich auf den Kunden und stellte diesen an erste Stelle. Darüber hinaus wurde die Marke durch ein besseres Kundenerlebnis vor Ort, verbesserte Produkte, innovative Marketingkampagnen, ein überarbeitetes Firmenlogo und eine Flotte neuer Lieferfahrzeuge wiederbelebt.
Obwohl diese Veränderungen unerlässlich waren, wusste Dreams, dass seine Kultur grundlegend verändert werden musste, wollte man das Geschäft nachhaltig verändern. Umfassende Massnahmen waren erforderlich, um innerhalb der Organisation eine leistungsfähige Kultur aufzubauen, auf deren Grundlage dann alle anderen wertschaffende Änderungen realisiert werden könnten.
Und so begann der Weg aus der Insolvenz zum finanziellen Erfolg mit einem wirklich datengetriebenen Blick auf die gesamte Organisation. Wie unten dargestellt, zeigt die Dreams-Geschichte, dass der finanzielle Erfolg wirklich dem Aufbau einer klar ausgerichteten und einheitlichen Kultur, die die Menschen mitnimmt, zu verdanken ist.

AUF DER SUCHE NACH BEWEISEN

Das Dreams Executive Team verstand, wie wichtig es ist, eine Kultur des Gewinnens zu schaffen, um Dreams in die profitabelste und meist empfohlendste Bettenfirma der Branche zu verwandeln. Jedoch erfüllten sie erste Beobachtungen in verschiedenen Geschäftsfunktionen mit der Sorge, dass die Belegschaft bereits die innere Kündigung vollzogen habe. Die größte Unbekannte war dabei das Ausmass dieser die Organisation durchdringenden negativen Kultur.
Glücklicherweise verlangt Sun von allen Unternehmen, den Denison Organisational Culture Survey (DOCS) durchzuführen und Linda Meade (HRD) initiierte die Nullerhebung, um erste Erkenntnisse zu gewinnen und eine Basis für die weitere Entwicklung zu schaffen. Linda hatte DOCS niemals zuvor eingesetzt und gibt offen zu, dass sie anfangs skeptisch war und unsicher ob seiner Vorzüge. Doch nach vier Jahren und angesichts des Werts, den DOCS dem Unternehmen brachte, ist sie nun eine der stärksten Befürworter von Denison.
Nur 51% der Mitarbeiter nahmen an der Nullerhebung teil, was darauf hindeutet, dass Mitarbeiter den Motiven des Managementteams nicht bedenkenlos vertrauten. Dennoch verifizierten die Ergebnisse die ersten Beobachtungen im Hinblick auf die gewachsene Kultur und, noch wichtiger, ihre negativen Auswirkungen auf die Einstellung der Belegschaft und die daraus folgenden nachteiligen Folgen für das Unternehmen.
Um herauszufinden, warum sich die Mitarbeiter so fühlten, fand eine Reihe von “One Team One Dreams”-Workshops im gesamten Unternehmen statt. Die Kollegen wurden eingeladen, ihre ehrliche Meinung zum Unternehmen darzulegen, und es wurde ihnen versprochen, dass die Unternehmensleitung zuhören, verstehen und auf Basis der von ihnen bereitgestellten Informationen handeln würde.
Die Workshops zeigten deutlich, dass viel Arbeit nötig wäre, um das vorherrschende Ethos in eine gewinnende und gewinnbringende Kultur zu verwandeln. Man war entschlossen, wieder Vertrauen und einen positiven Teamgeist in der Kultur von Dreams zu etablieren. Und man begann den Prozess damit, gegenseitigen Respekt auf allen Ebenen zu demonstrieren und durch ständige Kommunikation, offene und ehrliche Beziehungen zu allen Mitarbeitern aufzubauen.

Schaffen einer Gewinner-Kultur durch ein sehr engagiertes Dream Team

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation……… Es zeigte sich, dass diese im schlimmsten Fall fehlte und im besten Fall über die verschiedenen Funktionen des Unternehmens hinweg inkonsistent war – daher fühlten sich viele isoliert, nicht involviert und vernachlässigt. Das Führungsteam von Dreams musste eine Kultur mit einer klaren Strategie, Mission und Vision schaffen, in der Mitarbeiter die Ausrichtung des Unternehmens für die nächsten drei Jahren und den Wert ihres individuellen persönlichen Beitrags zu dieser Reise verstanden. Es war jedoch klar, dass dies nur erreicht werden konnte, wenn alle Kollegen sich gleichermassen einbezogen fühlten, ob sie in “Bedquarters”, einem Geschäft, in der Fabrik in Oldbury oder „on the road“ in der Auslieferung an die Kunden arbeiteten. Daher konzentrierten sie sich auf eine Strategie des “Zuhörens, Verstehen und Handelns” und begannen, strategisch in spezifische Massnahmen zu investieren, um die leistungsfähige, engagierte Kultur zu schaffen, die sie benötigten.

So wurde einerseits sichergestellt, dass alle Mitarbeiter einfachen Zugang zum Intranet haben und somit Inhalte wie Änderungen im operativen Tagesgeschäft direkt erhielten; andererseits wurden verschiedene Initiativen implementiert, die darauf abzielten, jeden zu erreichen. Am wichtigsten war die Erkenntnis, dass beim Teilen von Informationen mit den Kollegen über den persönlichen Austausch noch viel mehr erreicht werden kann. Daher wurden regelmässige Roadshows für alle Mitarbeiter des Unternehmens, vierteljährliche „Zuhör-Foren“, Montag-Briefings bei Bedquarters und eine jährliche Konferenz für Einzelhandelsmitarbeiter eingeführt. Diese Veranstaltungen ermöglichen es der Unternehmensleitung, gleichermassen alle Geschäftsbereiche persönlich über neueste Entwicklungen zu informieren, und Kollegen der „vordersten Front“ werden ermutigt, offen über Fragen zu sprechen, die ihren Geschäftsbereich betreffen, so dass bei Bedarf Abhilfe geschaffen werden kann.
Zusätzlich zu den Roadshows und Foren hat Dreams eine Kultur des „Danke schön“ etabliert mit verschiedenen Auszeichnungen, einfachen Gesten wie zum Beispiel, dass das Management den Kollegen aus der Fabrik Lunch serviert, und mit dem „Above and Beyond the Call of Dreams“(ABCD) auch eine Auszeichnung für diejenigen, die sich weit über das übliche Mass hinaus einsetzen. Solche Unterstützung verringert die Wahrnehmung einer gesichtslosen und unzugänglichen Unternehmensleitung und zeigt, dass die Kollegen geschätzt werden. Darüber hinaus hat Dreams als Wohltätigkeitsorganisation „The Fostering Network“ ausgewählt und eine beträchtliche Anzahl von Kollegen zeigt hier kontinuierlich Engagement und nutzt sogar ihre Freizeit, um Spenden zu sammeln oder Spenden-Events zu organisieren. Bisher konnten 180 Kinder von diesem anhaltenden Engagement profitieren.
Dreams erkennt an, dass das Teilen des finanziellen Erfolgs des Unternehmens wichtig ist – tatsächlich hat der Erfolg der Turnaround-Strategie in den letzten drei aufeinanderfolgenden Jahren die Auszahlung eines Bonus ermöglicht. Dreams bietet ausserdem allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ihren Angehörigen einen Mitarbeiter-Rabatt-Plan an, damit alle Kollegen gut schlafen können. Das Programm war sehr beliebt und war Dreams bis heute 2,6 Millionen Pfund wert. Wichtiger jedoch war, dass das erste Feedback der Kollegen zeigte, dass sie sich geschätzt fühlen müssen, und Dreams begriff, welche Vorteile sie durch die Investition in Schulungen für ihre Mitarbeiter erzielen könnten. Daher hat Dreams sein Engagement unter Beweis gestellt, indem es strukturierte Trainings- und Nachfolgeprogramme in allen Bereichen des Unternehmens eingeführt hat, um Talente zu identifizieren und zu fördern.
Die fortlaufenden Schulungsprogramme gelten für alle Mitarbeiter und beinhalten auch umfassende Einführungsprogramme für neue Mitarbeiter, Management-Leadership-Training, Führungskräfte-Training, Video-basierte Trainings für die Auslieferer, Shop-basiertes Kollegen Training und “Passionate About Winning”, ein spezielles Programm für die Kollegen im Verkauf, das sie ermutigt, ihre Stärken und Schwächen zu identifizieren und sich gegenseitig zu unterstützen, ihre Leistung zu verbessern.

MESSEN VON ENGAGEMENT

Die Forschung hat gezeigt, dass die Eigenkapitalrentabilität (RoE) für Unternehmen mit einer leistungsstarken Kultur deutlich ansteigt. Die Dreams Denison Engagement Umfrage wird jährlich durchgeführt und die unten gezeigten Ergebnisse sprechen für sich.

Der Denison Organizational Culture Survey (DOCS) ermöglichte es dem Führungsteam nicht nur, eine Nullmessung zu erheben und Fortschritte zu messen, sondern gab ihnen auch ein Instrument, das sie befähigte, Veränderungen voranzutreiben. Mithilfe der Umfrage kann Dreams sein Engagement messen und nachverfolgen sowie offene Gespräche über das geschäftliche Vorgehen des Unternehmens führen. Das wiederum führt zu angemessenen und überlegten Massnahmen im gesamten Unternehmen, die immer darauf zielen, eine bessere Leistung durch Klarheit und gemeinsame Ausrichtung zu erreichen. Wenn Mike und sein Team sich die besseren Ergebnisse ihrer Unternehmenskultur-Werte und Dreams Auszeichnung als „Specialty Retailer 2017“ auf der letzten Retail Week Awards ansehen, können Sie auf die Umfrage schauen und sagen, dass “der Zauber hier begann”.